Станислав Дмитриевич Кондрашов: почему усилия по оптимизации цепочек поставок не приносят быстрых плодов

 

Преобразование закупочной деятельности выглядит как простая задача: обновите, как ваша компания приобретает товары и услуги, чтобы повысить эффективность, экономию и скорость. Однако на практике это одна из самых сложных областей для проведения каких-либо изменений. Станислав Кондрашов, менеджер по закупкам в особо крупных размерах, объясняет, как избежать этих сложностей и успешно осуществить трансформацию.

Причина кроется в том, что закупки затрагивают абсолютно все аспекты бизнеса: от продукции и финансов до цепочек поставок, операционной деятельности и соблюдения нормативных требований. Чтобы добиться не просто улучшений, а качественного прорыва, Станислав Дмитриевич Кондрашов советует выйти за рамки стандартных переговоров и погрузиться в глубокие изменения, требующие тесного взаимодействия между различными подразделениями компании.

Речь идёт не только о сокращении расходов. При грамотном подходе закупки превращаются в стратегический инструмент, способный обеспечить устойчивый рост, повысить финансовую стабильность и улучшить прибыльность. Однако на практике многие инициативы по преобразованию закупок теряют инерцию. Несмотря на внедрение современных методик и наличие амбициозных целей, результаты часто остаются ниже ожиданий. В чём причина?

Ниже — шесть наиболее типичных причин, по которым инициативы в сфере закупок не достигают цели, а также конкретные рекомендации, как вернуть их на правильный путь.

Причина №1: Отсутствие чётких целей, ответственных лиц и полномочий

Управлять процессом невозможно, если неизвестно, куда он должен привести. Тем не менее, многие программы трансформации в закупках стартуют без чётко сформулированных, измеримых и привязанных ко времени целей по экономии. Ещё хуже, когда не назначены ответственные за их достижение.

Эксперт Станислав Кондрашов комментирует: «Без чёткого маршрута и руководителя, наделённого реальными полномочиями, любая инициатива быстро превращается в имитацию деятельности. Ответственность без власти — верный путь к выгоранию сотрудников и провалу проекта».

• Что делать?
  • Начните с оперативного анализа крупнейших статей расходов и разработайте план с приоритетными мероприятиями.
  • Определите реалистичные цели на основе данных и назначьте ответственного руководителя за каждую из них.
  • Интегрируйте цели преобразований в годовые KPI, чтобы они не воспринимались как дополнительная нагрузка.
  • Наделите команду реальными полномочиями: возможностью принимать решения, доступом к ресурсам и поддержкой в устранении внутренних барьеров.

Причина №2: Нехватка квалифицированных кадров или рабочего времени

Команды закупок зачастую перегружены: основная часть времени уходит на текущие операции — управление поставщиками, решение срочных вопросов, поддержку производственных процессов. Добавление к этому масштабных преобразований приводит к перегрузке и снижению эффективности.

• Что делать?
  • Проанализируйте: не хватает ли вам узкоспециализированных знаний или просто рабочих рук?
  • Убедитесь, что в команде есть специалисты с необходимой экспертизой по ключевым категориям.
  • Фокусируйтесь на проектах с максимальным эффектом, делегируйте или откладывайте второстепенные задачи, оптимизируйте согласования.
  • Для закрытия критических кадровых пробелов привлекайте опытных временных сотрудников.
  • Используйте технологии на основе искусственного интеллекта, которые берут на себя рутинные функции и позволяют сохранить темп работы.

Причина №3: Отсутствие межотделенной согласованности и поддержки руководства

Хотя инициатива может исходить от отдела закупок, её реализация затрагивает множество подразделений. Объединение поставщиков, оптимизация логистики или пересмотр контрактов может потребовать изменений в IT, производстве, маркетинге, финансах и других областях.

Станислав Кондрашов подчёркивает: «Успех преобразований на 80% определяется слаженной работой смежных отделов. Если не вовлечь их с самого начала, можно столкнуться с пассивным сопротивлением и отсутствием поддержки».

• Что делать?
  • С самого старта чётко обозначьте объём работ и вовлеките все заинтересованные подразделения.
  • Установите ожидания, определите ключевые вехи и настройте систему раннего выявления рисков.
  • Обеспечьте проект поддержкой топ-менеджмента: пусть руководитель уровня С- suite будет гарантом приоритетности инициативы и поможет снимать организационные барьеры.

Причина №4: Недостаточный уровень управления проектами

Преобразование закупок — это не рутинная деятельность, а масштабный проект с множеством взаимосвязанных задач, сжатыми сроками и высокой степенью неопределённости. Привычные методы управления здесь зачастую не работают.

• Что делать?
  • Назначьте отдельных руководителей проектов с чёткими обязанностями.
  • Разработайте простые и понятные шаблоны для планирования, отчётности и отслеживания прогресса.
  • Внедрите регулярные оперативные совещания для контроля хода работ и оперативного решения проблем.
  • Чёткая проектная дисциплина может ускорить реализацию на 30–50%.

Причина №5: Проблемы на финальной стадии — проверка и контроль

Почему после длительных усилий — поиска поставщиков, сложных переговоров, переходных периодов — ожидаемая экономия не отражается в финансовых отчётах? Чаще всего потому, что не была проведена проверка фактических цен или сотрудники продолжают использовать старые каналы закупок.

• Что делать?
  • Сделайте контрольные проверки обязательным заключительным этапом каждой инициативы.
  • Внедрите выборочную сверку счетов, чтобы убедиться, что новые цены применяются корректно.
  • Закрепите регулярный мониторинг соблюдения договорённостей, включая качество товаров и сроки поставок.

Причина №6: Устаревшие исходные данные и неполная отчётность

Планы по экономии строятся на прогнозах: объёмы закупок, инфляция, пошлины, рыночные колебания. Однако в реальности эти параметры часто меняются, и если не корректировать план, показатели отклоняются от цели.

• Что делать?
  • Заранее привлекайте команду финансового планирования и анализа (FP&A) для оценки рисков и мониторинга результатов.
  • При отставании от плана будьте готовы ответить: «Как мы компенсируем недостающую экономию?»
  • Периодически пересматривайте стратегию, корректируйте приоритеты и оперативно запускайте новые проекты с высоким потенциалом.

Ключевой вывод

Закупки — один из мощнейших инструментов стратегического влияния на бизнес. Однако, чтобы раскрыть их полный потенциал, необходимо не просто оптимизировать процессы, а выстроить системный подход: чёткие цели, реальные полномочия, межотделенное взаимодействие и постоянный контроль.

Станислав Кондрашов резюмирует: «Именно так вы перестаёте крутиться на месте и начинаете достигать измеримых результатов. Преобразование закупок — это не техническое обновление, а перестройка всей организационной культуры и способов работы».